讀《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》有感
四川天府健康產(chǎn)業(yè)投資集團有限責任公司
人力資源部 施悅
一、作者簡介
《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》是戴維·尤里奇所撰寫的一本關于組織管理的著作。戴維·尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師，在美國《商業(yè)周刊》舉行的調(diào)查當中，他是最受歡迎的管理大師，排在約翰·科特、彼得·杜拉克等人之前，他被譽為人力資源管理的開拓者，1997年獲得國際人事管理協(xié)會頒發(fā)的“Warner w.Stockberger成就獎”，1998年獲得人力資源管理協(xié)會頒發(fā)的專業(yè)知識領導力終身成就卓越獎、國際企業(yè)協(xié)會和招聘就業(yè)管理協(xié)會頒發(fā)的“終身成就獎”。2001年被美國《商業(yè)周刊》評為管理教育家的第一名。全球知名人力資源管理咨詢專家。密歇根大學商學院教授，他致力于研究如何使組織通過人力資源建立快速發(fā)展、學習、協(xié)作、責任、智能和領導力等方面的能力，并在此領域享有盛譽。他還在評估策略與人力資源實踐和能力的數(shù)據(jù)庫方面做出了突出貢獻。
二、書籍內(nèi)容簡介
本書基于對人力資源30年共7輪的研究，以及超過3萬份面向全球人力資源從業(yè)者的調(diào)研結(jié)果，得出了以下結(jié)論：組織的競爭優(yōu)勢大于局部個人的總和。由于專業(yè)性、信息成本優(yōu)化、互補性、心理滿足感以及創(chuàng)造和善用才能等因素，組織以整合和互補的特性創(chuàng)造出了企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。
本書主要討論了如何打造高效的組織文化，并吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)組織的發(fā)展和成功。在本書中，戴維·尤里奇提供了大量的實戰(zhàn)案例和相關的理論知識，為讀者提供了一個全面系統(tǒng)的組織管理思維框架，用以幫助組織更加有效地管理人才，實現(xiàn)組織的價值最大化。
本書還提出：高效的人力資源部應當將外部信息引入組織內(nèi)部，并提供整合的解決方案，如此才能幫助企業(yè)更好地贏得競爭。另外，本書也從個人層面提出了人力資源專業(yè)人士應當具備的核心勝任力：矛盾疏導者、值得信賴的行動派、戰(zhàn)略定位者、文化變革倡導者以及技術和媒體整合者。閱讀本書，可以更加清晰地認識到新時代下HR的角色、定位和使命。
戴維尤里奇認為，現(xiàn)在唯一剩下的有競爭力的武器就是組織，因為那些傳統(tǒng)的競爭要素，如成本、技術、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復制，它們無法保證你就是贏家。
三、下面是我對這本書的讀書感受。
首先，本書提供了很有價值的洞察。戴維·尤里奇在本書中提出了“人才管理的核心目標是吸引、培養(yǎng)和留住最優(yōu)秀的人才，并使他們發(fā)揮出最大的潛力，為組織創(chuàng)造價值。”這一目標可以看作是組織管理的最高指導思想，也是所有管理活動的核心。為了實現(xiàn)這一目標，管理者需要建立優(yōu)秀的組織文化，提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會，使員工能夠在這樣的文化氛圍中最大化發(fā)揮自己的潛力。此外，書中還提供了關于如何在組織中培養(yǎng)領導力、如何建立對員工的信任、如何保持員工對組織的忠誠等實用性的建議。這些洞察對于企業(yè)的發(fā)展及未來的人才管理和領導工作都有著積極的意義。其次，這本書的結(jié)構(gòu)非常清晰。戴維·尤里奇在本書中將組織管理分為了吸引、培養(yǎng)和留住三個部分，每一部分都有相應的章節(jié)來進行論述。本書的章節(jié)內(nèi)容很有邏輯性，并且在章節(jié)之間也有著很好的銜接。這樣的結(jié)構(gòu)設置讓讀者更容易地理解和掌握書中內(nèi)容，并幫助讀者將理論知識與實際情況相結(jié)合，找到適合自己組織的管理策略和方法。另外，在閱讀本書的過程中，我也學到了一些有關于組織管理的新思維。例如，戴維·尤里奇在書中強調(diào)了管理者對員工情感的重要性。他認為，管理者需要與員工建立起信任、尊重、關愛等情感聯(lián)系，從而發(fā)揮員工最大的工作潛力。此外，本書還探討了多元文化環(huán)境中如何有效地管理組織，如何兼容并包不同文化背景下的員工，如何打造全球化的組織管理戰(zhàn)略等。這些新思維讓我對組織管理有了更加深入的認識，也促使我不斷提高自己的管理和領導素養(yǎng)。
第三，書中內(nèi)容非常實用。戴維·尤里奇在書中提供了大量的組織管理案例，這些案例既包括成功的管理案例，也包括失敗的案例。這樣的案例展示了不同組織的實際情況和管理經(jīng)驗，使讀者可以從中吸取經(jīng)驗和教訓，建立起自己的管理經(jīng)驗和思維模式。此外，本書還提供了很多現(xiàn)實可操作的建議和方法，如如何建立有效的組織溝通機制、如何制定有效的獎勵機制、如何建立良好的員工關系等，這些都是非常實用且行之有效的。
最后，我認為這本書對于組織管理者和人力資源從業(yè)人員來說非常有幫助。戴維·尤里奇在書中提供了大量的實用性建議和方法，幫助讀者更好地管理組織和人力資源，使組織更加健康、穩(wěn)定、高效。另外，這本書還有助于管理者了解人才管理的現(xiàn)狀和趨勢，掌握更加先進的管理理念和方法，從而在競爭激烈的市場中獲取更大的優(yōu)勢，推動組織持續(xù)發(fā)展和成長。
人力資源至關重要。人力資源不僅僅是關于人的，它始于業(yè)務，終于業(yè)務，每一項業(yè)務經(jīng)營都是其商業(yè)環(huán)境的產(chǎn)物。當內(nèi)部戰(zhàn)略能夠預測或回應外在的環(huán)境時，業(yè)務便成功了。人力資源的重要性很多書中都有提及過，但我更信任這位作者的觀點?，F(xiàn)實中，人力資源基本還在職能操作，我在國企職場多年，非常贊同作者的總結(jié)。
企業(yè)存在的核心是業(yè)務，如果人力資源的負責人不懂業(yè)務，管人就會流于職能表面，更傾向于一把手驅(qū)動才會做事的現(xiàn)象，或是只是簡單的目標驅(qū)動。
通常公司會設有HRD這個職位，它的作用更多是使命驅(qū)動才能有效。如果只是老板驅(qū)動或是目標驅(qū)動的人設在這個職位上，企業(yè)的人力資源問題會有很多漏洞與風險。
四、寫在最后
面對日趨復雜、多變、隨機的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更多的是來源于組織而非戰(zhàn)略，組織的整體競爭優(yōu)勢大于局部個體的總和，人才個體并不能創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢。
最后，總結(jié)一下我的讀書心得：《贏在組織：從人才爭奪到組織發(fā)展》這本書是一本非常值得推薦的組織管理書籍。在書中，戴維·尤里奇提供了非常有價值的組織管理理念和實踐經(jīng)驗，幫助讀者更好地了解人才管理和組織發(fā)展的本質(zhì)，提高自己的管理能力。
讀《阿米巴經(jīng)營-稻盛和夫》有感
四川國弘鼎健體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限責任公司
運營部 龔磊
利用周末閑暇時間，我通篇瀏覽學習了《阿米巴經(jīng)營一稻盛和夫》一番，對“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營理念有了最初最基本的認識了解，對書中闡述的觀點也是非常的贊同認可，下面就學習的心得體會做一簡單總結(jié)分享。
所謂“阿米巴經(jīng)營”即采取基于穩(wěn)固堅實的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算的管理，可以簡單理解為將一個大的組織(公司)細分成相對獨立的小集體:組織(公司)內(nèi)部選拔出阿米巴領導來統(tǒng)領各自的小集體，各小集體自行制定各自的經(jīng)營計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來完成目標，同時從中選擇出具有經(jīng)營者意識的人才加以培養(yǎng)以使阿米巴經(jīng)營理念得以更好的發(fā)展和貫徹。通過這種做法，每個小集體里的每一位成員都將成為主角，主動參與到業(yè)務經(jīng)營中，從而形成“全員參與經(jīng)營”的優(yōu)良局面。同時這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進而增強了大集體的運作流暢性、穩(wěn)定性。
阿米巴經(jīng)營理念是稻盛和夫在管理自己企業(yè)過程中的感想累積，它自然也是稻經(jīng)營兩個世界500強級企業(yè)的經(jīng)驗提煉。書中他自述到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他自覺個人的精力與智慧不足以將企業(yè)管理優(yōu)化到最佳，想發(fā)揮群體智慧和能動性，希望每個組織的領導人(小集體帶領者)都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責。關注企業(yè)利潤最大化，同時保障組織整體效益，更加關注企業(yè)內(nèi)部的人員之間的公平合理和組織透明。它可使員工在思想上和內(nèi)心深處為企業(yè)發(fā)展不遺余力，讓每個員工都成為企業(yè)的主人，以實現(xiàn)小我來成就大集體。
此經(jīng)營理念最重要的是將公司的成長和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風險公擔的意識和責任感，這樣以來公司里的每個人都會有自己是在為自己工作的感受，進而為公司的進一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時書中也強調(diào)阿米巴經(jīng)營是以人心為基礎。公司內(nèi)的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協(xié)力才能使公司成為一個大整體。如果人人都只想著個人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領導還須有足夠的人格魅力以帶領大家開拓進取、相互促進學習
此經(jīng)營理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實現(xiàn)的高層次，使員工擁有了為自己創(chuàng)立事業(yè)而不僅是為老板打工的思想升華，進而擁有了實現(xiàn)自我價值回報社會的理想和動力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個過程中個人的物質(zhì)需求得以被滿足，同時又感受到了大集體的關愛、平等、透明，以此良性循環(huán)，創(chuàng)造出巨大又持續(xù)的生產(chǎn)力。
讀《終身成長》有感
普潤達公司
招標采購部 譚嫻靜
成長是每個人一生的事，它無關年齡和際遇。無論何時，停滯成長，才是最可怕的衰老。這段話是我在2018年面臨職業(yè)生涯發(fā)展方向的岔路口時閱讀卡羅爾·德韋克的《終身成長》的最大感悟。
今年春節(jié)在家獨處時又再次領悟了作者著書的初衷和想帶給大家的啟示。在這本書里，作者一共用了八個章節(jié)，以理論結(jié)合案例的方式，向我們展現(xiàn)了自己多年的研究，她把影響我們工作、生活、習性和與人相處的因素都歸結(jié)為兩種思維模式：一種叫做固定型思維，一種叫做成長型思維。
固定型思維的特征是相信自己的能力是持續(xù)的、穩(wěn)定的。通常這樣的人是喜歡時刻證明自己的能力，情緒控制不好會認為別人跟自己意見不一致是一種冒犯和敵對。因為這類人總會認為，我們都有我們固定的水平和檔次，如果意見不同，則是你在挑戰(zhàn)我的權(quán)威。還包括愛面子、易挫敗、講排場，這些都是固定型思維模式容易出現(xiàn)的表現(xiàn)。而成長型思維的人最明顯的特征是認為人的基本能力是可以通過努力和學習來成就的，這一類人不怕丟臉，甚至可能成為別人口中的厚臉皮。他們會主動發(fā)言，不害怕因為自己某方面知識的匱乏被眾人嘲笑。因為他會覺得每一次嘗試和試錯都是為了尋找正確的方向，都是在自我鍛煉，在提升自己。所以成長型思維的人會經(jīng)?？陀^評價自己的狀況和水平，而固定型思維的人對自己的評價是非黑即白或者總在自卑和自大之間徘徊，甚至在面對突發(fā)狀況時會手足無措，會下意識逃避。
還記得2018年時，中國地產(chǎn)業(yè)儼然已達巔峰，面對公司給我的轉(zhuǎn)型規(guī)劃（由職能管理崗到綜合管理崗）和外部公司拋出的橄欖枝，頓感迷茫。一方面在自己逐年升職的情形下漸漸自我膨脹，飄飄然認為自己可以勝任一切崗位，一方面又覺得從成本采購專業(yè)跳到綜合性管理，在不懂設計、營銷、財融等板塊的情況下無法駕馭各職能負責人。而外部單位給出的條件看似優(yōu)于當前，但又需要面臨一個至少半年的適應期，最終與崗位的融合和匹配度也是一個未知數(shù)。這個時候一位亦師亦友的領導將這本《終身成長》送給我，讓我深度閱讀，讀懂自己。最終我選擇了在企業(yè)內(nèi)部成長，一邊做著本崗位的管理工作，一邊到各職能崗位進行輪崗，直到通過項目綜合管理訓練營的考核再成功轉(zhuǎn)崗。
而去年年底面對公司遺留工作和即將新開地塊的工作壓力，每日為眼前的業(yè)務而感到焦慮，甚至有些疲于奔命，接到任務后只是盲目的去推進進度，未曾想每一個具體工作事項的瑣碎一點一滴的侵蝕著自我追求。好像做了很多，又好像做的一切都沒有達到自我的高標準和高要求。直到再次翻閱《終身成長》才發(fā)現(xiàn)這幾年的變化無非是自己不知不覺中從成長型思維轉(zhuǎn)化成了固定型思維，所以才會給自己這么多的設定，才會畏手畏腳的做事。
基于這些過往和本書作者給到廣大讀者的啟示，結(jié)合當前我身邊的大量基層管理者，我更想分享基層管理者循序成長的三個步驟：學習如何管事、如何管人、如何管自己。
一、以達成任務為中心的“管事”
首先，要清晰目標。作為基層管理者，你接到一個任務，要比團隊其他人都更清楚目標是什么，要達成什么結(jié)果。
之后是管理工具和手段。第一，要形成計劃；第二，圍繞計劃要形成執(zhí)行過程中的跟進、檢查；第三，要形成結(jié)果，還要對過程推動和結(jié)果達成進行評估和糾偏，對風險進行預判和控制。
計劃怎么制定才合理？尤其是一項重大、復雜的項目，如年會舉辦、制度編制、重大招標工作等系統(tǒng)工程，你只有參加專業(yè)學習，了解項目管理，才能真正掌握計劃制定的邏輯、模板和要素，才能得到章法。
監(jiān)控并不單是把人叫來問一聲，給你匯報一下，這只是其中一種方法。監(jiān)控機制很多，如周報、周例會、信息化的實時管控、明察暗訪等。
如何做好風險預判和風險防范？你要懂得整合資源、工作前置、改變實施路徑、向上匯報、求助等方法。
二、以達成任務為中心的“管人”
對于基層管理者而言，管人是以有效達成任務為中心來管人，還是為了把事情做好。不能脫離“任務達成”這個中心來理解“管人”,這樣一定會跑偏。
管人的內(nèi)涵非常豐富，有激勵，有約束、有換位思考，也有溝通傾聽。但都圍繞一個中心——怎么團結(jié)大家、激勵大家、約束大家、帶領大家又好又快達成工作目標。
比如，在制定計劃過程中別人不同意你的想法或者任務分配怎么辦？任務是靠人完成的，你要達成任務，就要解決好人員管理、與人相處、積極性調(diào)動、用人所長的問題。如果別人有不足，你還要輔導、幫助提升和改進；你還要學會換位思考，學會感受別人的情緒。
又如跨部門協(xié)調(diào)，雖然你的任務很重，可別人為什么要聽你的指揮，聽你的安排呢？你要獲得別人對這個事情的投入，除了團建、激勵、獎罰還有什么？你可以經(jīng)常給他的領導匯報工作進度，獲得他的領導對這項工作的重視。從而讓對方團隊全身心參與和投入。
三、基于履行好角色的“管自己”
“管自己”其核心在于，一是把任務達成，二是要做好團隊表率。
自我管理上，有些人說我得適當約束一下自己。我覺得這是作為一名好員工都必須做到的。更重要的是，你要按照你的角色要求來展開自己的行動，約束自己的言行。
基層管理者的角色要求是什么？是要達成任務。公司或上級把一個任務交給你，你的下屬可能說我們能不能放松一點要求，達到個六成或者八成就可以了？但你是team leader，你說我也覺得達到個六成就可以了。那你最好的結(jié)果就是六成，有可能還是五成。
如果你說不，我們必須照著一百分來干，要干就干一個漂亮的結(jié)果。這就是角色對你的要求，這就是自我約束、自我成長。管理者是組織賦予的角色，承擔了使命，如果你不基于組織角度來看問題，沒有責任感，沒有使命感，不對角色產(chǎn)生認知，你很難當一個管理者。
由此可見，你的成長、自我管理，就要從勝任角色對你的要求開始。這就像一個優(yōu)秀演員一樣，如果讓你演霸王，你就要演得氣冠云霄；如果讓你演虞姬，你就要演得肝腸寸斷。
